Samoobslužné řešení pro krátkodobé cash flow

Opatření zavedená v souvislosti s ochranou zdraví obyvatelstva před nákazou koronavirem vystavila řadu firem i celých odvětví bezprecedentnímu rozkolísání a poklesu příjmů. Vzniklá situace dokonale prověřuje schopnost firem plánovat a řídit především své krátkodobé cash flow. Teprve s nástupem koronakrize si řada firem totiž uvědomila své nedostatky v této agendě.

Samoobslužné řešení pro krátkodobé cash flow

Jde především o schopnost finančních oddělení flexibilně připravovat simulace vývoje v nejbližším období, testovat různé hypotézy platebního chování na straně vstupů i výstupů a zapracovávat nestandardní opatření na posílení cash flow,“ shrnuje Jan Matúš, senior consultant společnosti INEKON SYSTEMS a odborný garant samoobslužné aplikace pro krátkodobé řízení cash flow FINkeeper.

 

Aktivujte spolehlivého hlídače platební schopnosti

Řízení krátkodobého cash flow je jednoduše řečeno schopnost firmy hradit své závazky ve správný čas a zajistit si k tomu odpovídající příjmové platby. Zabezpečení platební schopnosti firmy je základním předpokladem pro její existenci. Cílem agendy tedy je pravidelně zajišťovat výhled vývoje peněžních příjmů a výdajů na nejbližší období, včas upozornit na hrozbu chybějících peněžních prostředků a připravovat kvantifikaci dopadů různých možných opatření.
Z laického pohledu se může zdát, že sladit výdaje s příjmy není zase nic tak složitého. Koneckonců to přece každý musíme dokázat i ve vlastním osobním životě. „Jenže v domácnosti si hlídáme jen několik málo plateb a zpravidla máme v poměru k nim i dost výraznou rezervu ve formě úspor na případné výpadky příjmů. Ve firemních podmínkách se však jedná o ohromný balík plateb za rok a jejich uhlídání a sladění v čase zdaleka tak snadné není. Většina firem také nebude disponovat v poměru k peněžním tokům nějakou výraznou hotovostní rezervou,“ konstatuje Jan Matúš. Nastavení správných platebních podmínek u obchodních zakázek na straně zákazníků i dodavatelů a jejich sladění s možnostmi financování z interních nebo externích zdrojů je proto nesmírně důležité.

 

Existují „tajné tipy“, jak na krátkodobé cash flow?

Bohužel někdy se firmu i přes všechny snahy zachránit nepodaří. Podle Jana Matúše bychom však neměli dát svou kůži lacino. V české praxi například není příliš běžné aktivní využívání platebních skont na vstupu i na výstupu. „Setkal jsem se s nimi spíše u firem s vlastníky z německy mluvících zemí, kde je to naopak velmi běžná praxe,“ konstatuje Jan Matúš. „Pokud mají odběratel a dodavatel výrazně odlišný přístup ke zdrojům financování, může se jednat o velice efektivní nástroj, jak na principu „win-win“ zajistit oboustranně výhodný kontrakt. Například pokud máme zákazníky s výborným přístupem k financování, může nabídka slevy výměnou za okamžitou úhradu přinést do firmy chybějící peníze.“ Platí to samozřejmě i na straně nákupu. Ve vztahu k obchodním partnerům, ale i k bankám je osvědčeným postupem maximální otevřenost a včasná komunikace očekávaných problémů.
Největším problémem při řízení krátkodobého cash flow je, jak už to tak bývá, lidský faktor. Po nástupu integrovaných ERP systémů do firemní praxe velmi pomohl automaticky vytvářený platební kalendář. Na základě evidence došlých a vydaných faktur, popř. i objednávek, poskytuje informace o očekávaných peněžních tocích až na denní bázi i s rozlišením měny. V podmínkách stovek vydaných a přijatých faktur denně to je obrovská pomoc. „Nicméně, ne vždy jsou platební podmínky na dokladu přesně dodržovány, spíše naopak. Sestavy platebních kalendářů zpravidla neumožňují zapracovat informaci o skutečném nebo očekávaném chování obchodních partnerů. Celá řada výdajových, ale i příjmových plateb (např. platby mezd, investiční výdaje, DPH, ostatní příjmy…) navíc nebývá evidenčně v ERP systémech podchycena,“ vysvětluje Jan Matúš.
V této chvíli se nabízí otázka: Bylo by tedy lepší vyexportovat data z faktur do excelu a ručně zpracovávat a doplňovat data? Pokud by měl být vytvořen vypovídající pohled o platbách na nejbližší dny a týdny, byla by to podle Jana Matúše úmorná práce. Zahrnovala by hodně času k sestavení i zapracování případných změn, navíc by ji provázelo značné riziko chybovosti. Při projednávání a schvalování plateb na platební komisi by se pak zpravidla vyskytly další okolnosti, s nimiž se v plánu nepočítalo. Jejich zapracování by zabralo další hodiny práce. Finální rozhodnutí by tak byla z větší či menší části opřena o intuici a odhad. „Pokud se firmě dařilo a s cash flow problémy nebyly, bylo to samozřejmě jednodušší než v dobách vypjatějších,“ říká senior consultant INEKON SYSTEMS.

 

Aby systém rozhodoval za nás asi nepotřebujeme

Napadá vás také, že současná digitální doba přímo vybízí k tomu chtít od podnikových informačních systémů více, než dnes nabízejí? Třeba chytrou „apku“, v níž tak maximálně odsouhlasíme navržené řešení. Jan Matúš však tvrdí, že stačí být skromnější. Samotná myšlenka převodu disponibilních informací, jako jsou např. došlé a vydané faktury, jejich doplnění a transformace do finálního výhledu, který bude podkladem pro manažerskou diskusi, je naprosto dostatečná. Podle slov experta s pětadvacetiletou zkušeností v oblasti řízení ekonomiky a financí úplně stačí systém, který čerpá maximum z evidence v rámci prvotního ERP systému a současně umožňuje pohodlně a rychle upravit pro potřebu manažerského systému určité parametry.
„Nicméně, důležité je, aby možnosti úprav odrážely způsob uvažování nad problémem. Uvedu příklad: Prodáváme do firem patřících do jednoho koncernu a koncern se dostane do platební neschopnosti. Když se dozvíme informaci, že mé pohledávky po splatnosti za zákazníky z tohoto koncernu budou uhrazeny podle určitého splátkového kalendáře, chtěl bych mít možnost tuto informaci do svého krátkodobé cash flow pohodlným způsobem promítnout. Tedy ideálně mít místo Excelu systém, do kterého mohu během pár minut zadat platební kalendář pro skupinu zákazníků a skupinu pohledávek,“ vysvětluje Jan Matúš. Pokud by totiž tento problém řešil v Excelu, musel by nejspíš upravit původní zdrojová data tak, že by každou z příslušných faktur rozepsal na několik dílčích plateb s určitým datem splatnosti. A to může být práce na hodiny. Jan Matúš dodává: „Navíc může existovat více variant, jak na tuto předpokládanou nebo téměř jistou situaci reagovat. Například je možné dočasně navýšit úvěrovou linku v bance nebo si vyzkoušet, jaký vliv by mělo, kdyby někteří dodavatelé dostali zaplaceno o týden později. Na platební komisi pak mám připraveno několik variant scénářů budoucího vývoje a jsem flexibilně schopen doplňovat další a další.“ A tím se vracíme zase na začátek. Mít řešení, které umí pohlídat platební schopnost podniku, se vyplatí.

 

Ing. Jan Matúš

V krizovém období na konci 90. let se podílel na restrukturalizaci celé skupiny TATRA. Od roku 2002 působil ve strojírenských firmách na pozicích jako controllingový specialista nebo finanční ředitel. V období finanční krize v letech 2008–2009 bylo řízení cash flow nejsledovanější „disciplínou“ v řízení firmy.