V MALL Group podporuje controllingové plánování a reporting BNS

Vznik holdingu MALL Group v červenci 2016 spojením Netretail Holdingu (entity MALL v šesti zemích) se skupinou E-commerce Holding (mj. společnosti CZC.cz, Vivantis, Košík) postavil oddělení skupinového controllingu před nové výzvy. Každá ze společností měla jiný účetní systém a jinou metodiku reportingu a účtování. Získat konzistentní data napříč skupinou bylo velmi komplikované. „Když se mě management zeptal, jaké jsme minulý rok měli náklady na IT napříč celou skupinou, zjišťovali jsme odpověď téměř dva dny,“ usmívá se při vzpomínce na situaci před nasazením BNS Leoš Brabec, ředitel controllingu MALL Group.

V MALL Group podporuje controllingové plánování a reporting BNS

Implementace BNS jako nástroje pro podporu reportingu a plánování v MALL Group započala na podzim roku 2017. V jaké jste se nacházeli situaci?

Naše startovní pozice pro implementaci MIS nebyla až tak špatná. V oblasti controllingového reportingu jsme za sebou měli již rok práce na definici procesů i metodiky pro spojení dat z účetnictví jednotlivých společností na společnou základnu a jejich shrnutí do manažerské výsledovky za celou skupinu. Vše bylo připravováno v Excelu, částečně automatizovaném pomocí maker, nicméně stále bylo potřeba provádět celou řadu časově náročných ručních úprav. V praktickém používání řešení naráželo na řadu problémů a jeho údržba i provozování byly celkově neefektivní. Vzhledem k dynamickému rozvoji skupiny přestával Excel našim potřebám stačit a věděli jsme, že s tím musíme rychle něco udělat.
Podobně to bylo i s budgetem, který u nás připravujeme na hospodářský rok. Metodicky byl proces rozpočtování vůči společnostem holdingu relativně usazený, ale samotná agregace excelovských vstupů při zpracování plánu byla pomalá a mnohdy i pro celý tým frustrující. Museli jsme zajistit naplnění cca 250 excelů daty a v centrálním controllingu je spojit do plánu skupiny. Bylo to náročné pro tvůrce plánu i na řízení procesu z pohledu controllingu. Vznikaly zde chyby a uživatelsky to nebylo právě přívětivé.

Jakou strategii jste při implementaci BNS zvolili?

V první fázi jsme se zaměřili na místo, kde nás nejvíce tlačila bota, a to byla integrace datových vstupů z jednotlivých entit holdingu do smysluplného celku, a to jak excelovských sešitů při tvorbě budgetu, tak i agregovaných hodnot z účetnictví pro reporting skutečnosti. Prioritou pro první fázi byla rychlost nasazení. Výhody nástroje jsme chtěli čerpat již v lednu 2018, kdy začínalo plánování (máme hospodářský rok duben–březen).
Od září 2017 se nástroj nachystal do té míry, že jsme do něj nahráli excelovské soubory vyplněné jednotlivými uživateli a v rámci BNS jsme je mohli agregovat, sestavovat skupinové pohledy apod. Tedy pro první rok s BNS excely zůstaly, ale už ta automatická agregace nám nesmírně pomohla.
Během dalších tří měsíců jsme v BNS spustili celoskupinový reporting skutečnosti. Bylo to doslova za pět minut dvanáct, neboť dosavadní řešení v Excelu s pomocí maker bylo kapacitně na hranici. A pokud mohu mluvit za tým controllingu, tak jsem měl pocit, že na samotné hranici se tenkrát nacházela i naše nervová soustava.

Byl tento počáteční úspěch tím, co rozhodlo, že budete systém zejména v oblasti tvorby plánu dále rozvíjet?

Počáteční rychlý úspěch nás určitě povzbudil k dalším ambicím. Nicméně již od samého počátku jsme měli představu komplexní systémové podpory pro plánování a reporting, která by odrážela náš byznys model a uvažování odpovědných manažerů v jednotlivých oblastech. Ta počáteční úspěšná fáze nám skvěle umetla cestu pro jeho další rozvoj dopracováním postupů pro detailnější plánování jednotlivých oblastí.

 

S jakou představou cílového stavu jste tedy do projektu šli?

Naším cílem bylo mít nástroj, do kterého budou uživatelé v rolích tvůrců plánu zadávat data na principu extrapolace minulých hodnot, který umožní verzování, zamykání vytvořených budgetů pro zamezení nežádoucích dodatečných úprav, a do kterého budou samozřejmě z primárního systému navedeny také hodnoty skutečnosti, abychom v něm mohli plnění rozpočtu vyhodnocovat. Stěžejním požadavkem však byla možnost vytvářet plánovanou výsledovku integrací dílčích detailních plánů z jednotlivých oblastí, tedy mít jednotlivé plány propojeny do funkčního celku. Např. aby tržby z prodeje zboží a služeb, které naplánuje útvar prodeje podle segmentů, značek a jiných pohledů, se v rámci systému propisovaly do plánů marketingu, dopravy k zákazníkovi a podobně a vše se skládalo v manažerské P&L. Podstatným požadavkem pro nás byla také flexibilita. Náš obor podléhá velmi dynamickým změnám, na které musí byznys reagovat a controlling s ním musí udržet krok. Jde o změny struktury holdingu, nové akvizice či zavádění nových služeb, se kterými ruku v ruce musí jít například úpravy struktur entit, středisek či manažerské výsledovky. Chtěli jsme také zachovat naši metodiku plánování, která je například v oblasti plánování lidských zdrojů ve velkém detailu až na pracovníky a konkrétní pozice. Proto jsme hledali systém, který se snadno přizpůsobí našim procesům.

Do jaké míry se podařilo vaše očekávání naplnit?

V BNS nyní vytváříme detailní plán prodeje, marketingu, expediční dopravy k zákazníkům, mzdových nákladů, ostatních provozních nákladů (OPEX) a investičních výdajů (CAPEX). Tyto dílčí plány jsou navedeny do příslušných řádků manažerské výsledovky a mají automatizované integrační vazby i mezi sebou, které proces plánování zjednodušují a omezují výskyt chyb. V rámci nástroje používáme tzv. princip protiproudů kombinující top-down postup pro zadání rámcových cílů a bottom-up pro ladění plánů na cílové hodnoty. BNS se v tomto přizpůsobilo našim potřebám.
Na pomoc s implementací a pro oponenturu našich postupů a získání nových nápadů, které se osvědčily u jiných firem, jsme do projektu implementace zapojili také poradenskou společnost PwC.

Role poradců je většinou na podobných projektech spojena právě s úpravou procesů. Jaké byly hlavní motivy pro zapojení PricewaterhouseCoopers (PwC)?

Již od začátku implementace jsme vnímali, že nemáme dostatek interních kapacit ani technickou expertizu. Po uskutečnění výběrového řízení na dodavatele, které jsme zvládli ve vlastní režii, jsme na základě referencí navázali spolupráci s PwC. Jejich role spočívala především v komunikaci našich požadavků do řeči IT a také opačně, kdy byli oponentem našich požadavků z hlediska technické proveditelnosti, nákladů a přínosů pro byznys. PwC nás dále velmi podporovalo také ve fázi testování, zkušebního provozu a sběru a zpracování podnětů od uživatelů. Tento model se nám osvědčil, protože jsme postupovali ve velmi rychlém tempu a sami bychom implementaci kapacitně nezvládli.

 

Jaká slova vás napadají, když byste měl zhodnotit průběh spolupráce s implementačním týmem INEKON SYSTEMS?

Odbornost, ochota, vstřícnost, nasazení a také zájem na dotažení projektu. Samozřejmě jsme v průběhu implementace občas naráželi na drobné potíže a „porodní bolesti“. To je ale u projektu takového rozsahu naprosto normální a vždy jsme ze strany INEKON SYSTEMS vnímali snahu vyhovět našim potřebám a hledat řešení, i když zejména termínové nároky byly z naší strany nesmírně ambiciózní. A v neposlední řadě byla zřejmá i hrdost na řešení BNS, které implementují.


O MALL Group

MALL Group je s obratem přes 17 mld. Kč největší e-commerce skupina ve střední a východní Evropě, jejíž portfolio kombinuje čtyři hlavní oblasti: tradiční e-commerce, on-line prodej potravin, internetovou televizi a finanční služby pro internetové nakupování. Strategií MALL Group je vytvořit kolem samotného nákupu celou platformu rozšiřujících služeb a funkcí, aby se stala synonymem pro e-commerce skupinu 21. století. Skupina MALL s více než dvěma tisíci zaměstnanci nabízí své služby 90 milionům obyvatel v devíti zemích střední a východní Evropy. Od roku 2018 využívá pro podporu controllingových řídicích procesů systém BNS.